به گزارش آسیانیوز؛ لذا مدیریت پروژه با استفاده از علم و دانش، مهارت و تخصص، ابزار و تکنیک، فعالیت های یک پروژه صورت و انجام می گیرد. یک مدیر پروژه موفق علاوه بر اینکه به مهارت های فنی خاص نیاز دارد، بایستی مهارت های رهبری، مهارت های ارتباطی، مهارت حل و فصل یک مسئله و موضوع، مهارت سپردن و واگذار نمودن، مهارت های تیم سازی و … را نیز داشته باشد.
بنابراین با توجه به اهمیت مدیریت پروژه ، این بار گفتگویی اختصاصی با کارشناس و متخصص مدیریت پروژه جناب آقای دکتر سید محمدحسن موسوی انجام داده ایم. متن این گفتگو در دنباله تقدیم حضورتان می گردد.
۱ - جناب دکتر موسوی به عنوان سوال نخست، برای مخاطبین بفرمایید یک مدیر پروژه جهت موفقیت به چه توانایی‌هایی نیاز دارد؟
در این باره گفت‌وگوهای زیادی شده و باورهای مختلفی مطرح است. گروهی گمان می‌برند اگز از یکی از نرم افزارهای مدیریت پروژه استفاده کنند همه چیز در زمینه مدیریت پروژه انجام شده و دیگر نیازی به توانایی خاصی نیست. اما در واقع مدیریت یک پروژه نیازمند توانایی‌های گوناگونی است. توانائی‌هایی که گاه از توانائی‌های مدیران ارشد سازمان مانند مدیرعامل هم بیشتر است. به بسیاری از این توانائی‌ها در استانداردها، متدولوژی‌ها و یا راهنماهای مختلف مدیریت پروژه اشاره شده است. اما به طور کلی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
o دانش مدیریت پروژه و روش‌های گوناگون انجام کار شامل: شناخت فازهای مختلف پروژه، شناخت شیوه‌های گوناگون اجرای پروِژه، شناخت رویکردهای مختلف پیشبرد پروژه از جمله چابکی، گردآوری و مدیریت داده‌ها، مدیریت عملکرد، برآورد دقیق محدوده کار، زمان، هزینه و بودجه، مدیریت ریسک، مدیریت ذینفعان، مدیریت تدارکات و ...
o هوش تجاری شامل: دانش عملکردی، برنامه ریزی استراتژیک، شناخت و آگاهی از بازار، تحلیل بازار، مدیریت و تحقق خواسته‌ها، شناخت ساختار و مدل‌های کار و کسب، تحلیل رقابتی، شیوه ارتباط با مشتری و رضایت آنها، دانش صنعت مربوطه، آگاهی حقوقی از قانون و مقررات و ...
o مهارت در به کار گرفتن این دانش شامل: رهبری، مهارت‌های ارتباطی، تیم سازی، مذاکره، حل مسأله، مدیریت تعارض‌ها و ...
o توانمندی در اجرای سریع و دقیق آن با کمک هوش هیجانی، تأثیرگذاری، ایجاد انگیزش، سازگار سازی، تفکر خلاقانه، گوش دادن فعال و ...
۲ - شما به عنوان کارشناس مدیریت پروژه، رویکردتان در هنگام مواجهه با سخت‌ترین و پیچیده‌ترین پروژه چیست؟
مهم‌ترین و در عین حال جذاب‌ترین و شیرین‌ترین ویژگی پروژه، ماهیت درهم تنیده و پیچیده آن است. من بهترین تعریفی که از این درهم تنیدگی و پیچیدگی دیده‌ام در این غزل زیبای حضرت مولانا بوده است:
چه دانستم که این سودا مرا زین‌سان کند مجنون
دلم را دوزخی سازد دو چشمم را کند جیحون
چه دانستم که سیلابی مرا ناگاه برباید
چو کشتی‌ام دراندازد میان قلزم پر خون
زند موجی بر آن کشتی که تخته تخته بشکافد
که هر تخته فروریزد ز گردش‌های گوناگون
نهنگی هم برآرد سر خورد آن آب دریا را
چنان دریای بی‌پایان شود بی‌آب چون هامون
شکافد نیز آن هامون، نهنگ بحرفرسا را
کشد در قعر ناگاهان به دست قهر چون قارون
چو این تبدیل‌ها آمد نه هامون ماند و نه دریا
چه دانم من دگر چون شد که چون غرق است در بی‌چون
چه دانم‌های بسیار است لیکن من نمی‌دانم
که خوردم از دهان‌بندی در آن دریا کفی افیون
با این تعبیر جضرت مولانا من میدانم هر پروژه‌ای پیچیده است و در هم تنیده. همواره میدانم که باید آماده بود و منتظر یک تبدیل دیگر که آن را نمی‌دانم. همیشه به دوستان گوشزد می‌کنم اگر در پروژه همه چیز خوب و آرام است، حتما نکته‌ای را فراموش کرده‌ایم و از قلم انداخته‌ایم.
از سویی پروژه را یک رقص زیبا میدانم همان که حضرت مولانا می‌فرماید "رقصی چنین میانه میدانم آرزوست". ویژگی پروژه را می توان به صورتی زیبا مطرح کرد
Dynamic, Ambiguous, Nonlinear, Complex, Emergent (DANCE)
از این تعبیر زیبا می‌توان دریافت که ماهیت پروژه در گسترش تدریجی، ابهام، ناآزامی، پیش‌بینی ناپذیری و عدم قطعیت آن است. این ویژگی‌ها و چه دانم‌های بسیار پروژه است که آن را زیبا می‌کند. هیجان‌انگیز و افزاینده آدرنالین. بنابراین مهم‌ترین کاری که می‌توان کرد تدوین برنامه مدیریت پروژه در همان ابتدای کار است. این برنامه را با برنامه زمان‌بندی اشتباه نگیرید. این برنامه مدیریت پروژه یا Project Management Plan هست که شامل موارد زیادی می‌باشد. اگر این برنامه و جزئیات آن به خوبی و بر مبنای شرایط موجود تهیه شود، گام بزرکی برای ایجاد آمادگی در برابر این تبدیل‌ها و تغییرها برداشته‌ایم. من و همکارانم بر این باوریم که حداقل پنج درصد زمان پروژه باید برای تهیه این برنامه جامع و کامل صرف شود.
۳ - لطفا تشریح بفرمایید راهبرد و عملکرد شما در مدیریت یک پروژه چیست؟
درباره مدیریت پروژه گروهی گمان دارند چون هر پروژه‌ای دارای ویژگی‌های خاص خود است، ایجاد یک سبک کلی برای مدیریت همه پروژه‌ها ممکن نیست. اما دیدگاه من کمی با این دیدگاه متفاوت است. بر این باورم که هر چند هر پروژه‌ای دارای ویژگی‌های خاص خود است، اما دانش مدیریت پروژه آن‌چنان توسعه یافته و آن‌چنان شامل راهبردهای گوناگون است که به تناسب می‌توان در هر پروژه‌ای آنان را به کار برد.
انتخاب این راهبرد و رویکرد نیاز به خبرگی داشته و بر اساس برخی معیارها تعیین خواهد شد. به این موضوع در دانش مدیریت پروژه متناسب‌سازی یا Tailoring گفته می‌شود. انتخاب راهبرد و یا بهتر بگویم انتخاب رویکرد اجرای پروژه افزون بر ویژگی خاص آن پروژه، به شرایط محیطی (اقتصادی، سیاسی، صنعتی و ...)، فرهنگ سازمانی، محصول نهایی پروژه، نحوه و زمان تحویل آن، توانمندی تیم پروژه و بسیاری عوامل دیگر بستگی دارد. من با در نظر گرفتن این عوامل، ریسک‌های کار و شرایط، موجود، رویکرد و راهبرد مدیریت هر پروژه‌ای را با نگاه به استانداردها و دانش مدیریت پروژه و با همکاری تیم اجرائی، انتخاب می‌کنم. این موضوع یکی از زیباترین بازی‌های مدیریت پروژه است. به شطرنج می‌ماند و واریانت‌های مختلف آن. گاه به دوستان این مصرع حضرت حافظ را می‌گویم که " تا چه بازی رخ نماید، بیدقی خواهیم راند " این به معنای آن است که با تکیه بر دانش مدیریت پروژه در هر شرایطی انتخابی خواهیم داشت.
۴- لطفا برای ما بگویید جناب دکتر، مهم ترین مهارتی که یک مدیر پروژه بایستی داشته باشد؟
بیش و پیش از هر چیز او را صبر بسیار بباید. در کنار آن نیاز به مهارت‌های نرم مدیریت دارد. اما مهم‌ترین مهارت مورد نیاز مدیران پروژه، مهارت ارتباط است. بیش از 90 درصد وقت مدیر پروژه برای برقراری ارتباط بین ارکان مختلف پروژه صرف می‌شود. اگر ارتباط درست، مناسب و کارایی بین تیم اجرائی پروژه، کارفرما، واحدهای مختلف سازمان، سازمان‌های دیگر، مردم و دیگر ذینفعان پروژه وجود نداشته باشد، مدیریت آن پروژه بسیار سخت خواهد شد. توجه داشته باشید که خواسته‌ها، نظرها، دیدگاه‌ها و منافع این ذینفعان بسیار گوناگون است و گاه متضاد. در چنین محیط پیچیده و پرتنش مهارت ارتباطی و در کنار آن استفاده از سایر مهارت‌های نرم است که می‌تواند به مدیر پروژه در گذر از این وضعیت کمک کند.
۵- هنگامی که پروژه شما به لحاظ زمان و بودجه عقب است، جهت کنترل زیان آن شما چه اقداماتی انجام می دهید؟
من در کلاس‌هایم به دوستان توصیه می‌کنم که از همان ابتدای پروژه، از همان روز اول، توجه داشته باشند که بیش از بودجه تدوین شده برای هر یک از کارهای پروژه، هزینه نکنند. چون بر این باورم که اگر پروژه‌ای فقط ۱۰ درصد پیشرفت داشته باشد و هزینه واقعی آن بیش از بودجه همان ده درصد شده باشد، دیگر تا پایان پروژه قابل جبران نخواهد بود. البته این به شرط آن است که برآوردهایی که مبنای بودجه بوده، درست بوده باشد. در چنین صورتی نمی‌توان از هزینه کارهای دیگر کاست تا این افزایش هزینه را جبران کرد. راهکارهایی برای جبران وجود دارد که عملا از کیفیت کار خواهد کاست و من آن را توصیه نمی‌کنم.
در مورد کنترل زمان و هزینه به ویژه از همان ابتدای کار، استفاده از برخی روش‌های کنترلی مانند مدیریت ارزش بدست آمده یا Earned Value Management و نیز مهندسی ارزش می‌تواند به مدیر پروژه کمک کند. اما نکته اساسی در مورد بهره گیری از چنین روش‌هایی تنظیم دقیق و یک‌پارچه و هماهنگ ساختار شکست کار (WBS)، ساخت شکست هزینه (CBS)، ساختار شکست منابع (RBS) و ساختار شکست ریسک (RBS) است. در چنین صورت پیشنهاد می‌شود از ذخیره احتیاطی یا Contingency Reserve هم در مورد زمان و هم در مورد بودجه استفاده شود. برآورد چنین ذخیره احتیاطی نیاز به شناخت دقیق ریسک‌های پروژه و اثر آنها دارد. از طرفی معمولا در پروژه‌ها مبلغی به عنوان ذخیره مدیریتی Management Reserve در هزینه کل پروژه گنجانده می‌شود که در اختیار مدیران ارشد است و مدیر پروژه به راحتی نمی‌تواند از آن استفاده کند.
در مورد عقب ماندگی زمانی خوشبختانه راهکارهای متعددی می‌تواند به کار گرفته شود. در یک بررسی شخصی، بیش از ده راهکار در این مورد یافته‌ام که می‌تواند به تنهایی و یا در ترکیب با یکدیگر به کاهش زمان و جبران عقب‌ماندگی کمک کند. دو مورد از این راهکارها در کتاب‌ها، استانداردها و دستورالعمل‌های مدیریت پروژه به صراحت آمده است.
o موازی کردن فعالیت‌ها یا fast tracking با نادیده گرفتن وابستگی فعالیت‌ها و پذیرش ریسک آن
o Crashing که با پذیرش هزینه و افزایش منابع اجرای فعالیت را سرعت می‌بخشد. این مورد بسیار به مدیریت هیئتی شبیه است و کارایی خوبی به ویژه در کوتاه مدت دارد.
نکته مهم در مورد هر دو روش آن است که استفاده از آنها باید موردی باشد و نه همیشگی و دیگر آن که تنها برای فعالیت‌های بحرانی به کار گرفته شود.
من از هر دو روش به همراه راهکارهای دیگری که در بررسی شخصی خود یافته‌ام استفاده کرده‌ام و مفید بوده است. اما هزینه و ریسک را افزایش خواهد داد.
6- جناب دکتر، در خصوص پروژه هایی که تا این لحظه مدیریت نموده اید برای ما بگویید.
در پروژه‌های متعددی حضور داشته‌ام. به عنوان عضوی از تیم پروژه و یا مدیر پروژه از جمله:
o مدیر پروژه شرکت مدیریت پروژه‌های صنعتی ابدال (مپصا) در مدیریت طرح یا (MC) مگاپروژه توسعه و بهینه سازی پالایشگاه امام خمینی شازند اراک (دومین پروژه برتر دنیا در سال 2013) بوده‌ام. برای همین موضوع موفق به دریافت تندیس سیمین مشاوره از سازمان مدیریت صنعتی به عنوان مدیر طرح شدم.
o مدیر پروژه شرکت مدیریت پروژه‌های صنعتی ابدال (مپصا) در مدیریت پیشبرد کالا در پروژه پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس بوده‌ام.
o مدیر دفتر مدیریت پروژه یا PMO طرح خط اتیلن مرکز برای احداث 4 مجتمع پتروشیمی در شهرهای مختلف استان فارس بوده‌ام.
o مشارکت در احداث پنج کارخانه تولید تجهیزات نفت در تهران، اسفراین، مشهد و تبریز در برخی از این پروژه‌ها مدیر مهندسی بوده‌ام در برخی مدیر طرح و برنامه و در برخی مدیر پروژه. در این مدت افتخار آن را داشته‌ام که در انتقال دانش فنی دو محصول مهم به ایران به عنوان مدیر مهندسی و مدیر پروژه کار کنم.
• اولین شیر فولادی مورد استفاده در صنایع نفت را در شرکت گسترش شیرسازی در تهران و با پروژه راه‌اندازی کارخانه و انتقال دانش فنی از یک کشور اروپایی تولید کردیم که جزء افتخارات مهم من به عنوان مدیر مهندسی در آن زمان بود.
• مدیر پروژه انتقال دانش فنی و ساخت سیستم‌های کولینگ نیروگاهی در شرکت تولید پمپ‌های بزرگ و توربین آبی بودم.
o مدیر پروژه بسیاری از پروژه‌های تولید محصول جدید در کارخانه‌های مختلف
o مدیر پروژه طرح‌های بهبود فرآیندهای سازمان از جمله راه‌اندازی دفتر مدیریت پروژه یاPMO در سازمان‌های مختلف
۷- شما چگونه خطر پذیری پروژه خود را مدیریت می نمایید.
منظورتان از خطرپذیری، ریسک‌های پروژه هست؟ یکی از برنامه‌های مدیریت پروژه یا Project Management Plan برنامه مدیریت ریسک یا Risk Management Plan است. در این برنامه روش شناسائی ریسک‌ها، ارزیابی آنها و موارد متعدد دیگری آورده می‌شود. در یکی از پروژه‌ها بیش از هشتاد ریسک را شناسائی کردیم. برای همه ریسک‌ها احتمال وقوع و میزان اثر آن در حوزه‌های هزینه، زمان، تغییر محدوده، کیفیت و ... بررسی شد. سپس با استفاده از روش‌های مناسب، تحلیل کیفی و کمی روی آنها انجام شد و نهایتا به 23 ریسگ مهم رسیدیم. در تدوین برنامه مدیریت ریسک برای مدیریت این ریسک‌ها برنامه پاسخ به ریسک تهیه کردیم. در این برنامه مشخص بود که در صورت وقوع آن ریسک چه کاری باید انجام شود؟ چه کسی مسئول انجام آن است؟ چگونه و با چه هزینه‌ای انجام شود؟ در چه زمانی؟ و نهایتا اثر انجام آن پاسخ چگونه ارزیابی شود؟ خوشبختانه در آن پروژه با توجه به شناسائی خوبی که از ریسک‌ها داشتیم، آمادگی مناسبی پیدا کردیم و تنها دو ریسک از آن 23 ریسک رخ داد که آماده پاسخ به آن بودیم.
یکی از سخت‌ترین کارها شناسائی ریسک است. گاه در تحلیل‌ها نه تنها به احتمال وقوع و میزان اثر آن، بلکه به احتمال کشف هم اشاره می‌شود.
۸- آقای دکتر، چنانچه پروژه کاری از برنامه خود منحرف گردد، شما چگونه آن را به مسیر خودش بر می گردانید؟
در مورد عقب ماندگی زمانی و یا به عبارتی انحراف از برنامه، خوشبختانه راهکارهای متعددی می‌تواند برای جبران به کار گرفته شود. یافتن مسیر بحرانی، تحلیل ریسک و برآورد دوباره زمان، هزینه و منابع فعالیت‌های آن و سپس استفاده از fast tracking و موازی کردن فعالیت‌ها و ایجاد هم‌پوشانی و نیز استفاده از Crashing با افزایش منابع و سرعت بخشیدن به انجام کارها.
روش‌های دیگری چون استفاده از رویکرد زنجیره بحرانی و بافرهای موجود در برنامه زمان‌بندی، استفاده از تکنولوژی‌های دیگر برای کاهش زمان، شکست کارهای باقیمانده به ماژول‌های قابل واگذاری به پیمانکاران، کاهش محدوده کار به فعالیت‌های مورد نیاز عملیاتی (Functional Requirements)، نادیده گرفتن برخی دستورالعمل‌های کاری به صورت موقت، استفاده از یک تیم خبره در پیشبرد یا Expedite فعالیت‌ها، تغییر نوع قرارداد با پیمانکاران و ... نیز در یک ترکیب مناسب می‌تواند راه‌گشا باشد. چرا یک ترکیت مناسب را مطرح کردم؟ چون پروژه زنده و پویا است. به عبارتی دینامیک است و در هر لحظه شرایط آن تغییر خواهد کرد. این ترکیب مناسب، با توجه به شرایط ایجاد خواهد شد.
۹- جناب دکتر موسوی شما تا به حال مدیریت پروژه به صورت برون سپاری را در کارنامه مدیریتی خود داشته اید؟ لطفا تشریح بفرمایید.
برون سپاری مدیریت پروژه روش‌ها گوناگونی دارد از جمله مدیریت پیمان، مدیریت طرح، مدیریت طرح همراه با ریسک و ... نقطه تمایز این روش‌ها با هم توزیع ریسک‌های پروژه هست. کارفرمایان با توجه به توانمندی فنی و حرفه‌ای خود نسبت به انتخاب این روش‌ها اقدام می‌کنند. البته گاه مقررات و قانون‌های جاری مانع از انتخاب یک روش خواهد شد.
در مگاپروژه توسعه و بهینه سازی پالایشگاه امام خمینی شازند اراک شرکت ما با همکاری و همراهی یک مشاور دیگر نقش مدیر طرح را به عهده گرفت. در واقع کارفرما مدیریت پروژه خود را با استفاده از روش برون‌سپاری به این دو شرکت به صورت مشترک واگذار کرده بود. نتیجه بسیار روشن بود. برترین پروژه ایران درهمان سال‌ها و برنده تندیس زرین از انجمن مدیریت پروژه ایران. هم چنین برنده تندیس سیمین از انجمن بین‌المللی مدیریت پروژه (IPMA) در سال 2013. من مدیر پروژه شرکت مپصا در این کار بودم.
مدیریت پروژه کاری تخصصی است. نیاز به تیمی با قابلیت‌های چندگانه (Multi or Cross Functional) دارد. این افراد ویژگی‌های خاصی دارند. شاید مهم‌ترین ویژگی آنها بی‌قراری و نیاز به هیجان است. بنابراین در یک سازمان برای کارهای معمولی و به اصطلاح روتین و تکراری نخواهند ماند. برای کارفرمایان به ویژه کارفرمایان دولتی استخدام و شکل‌دهی چنین تیمی بسیار سخت و هزینه‌بر است. چون بعد از انجام پروژه کاری برای آنها نخواهند داشت و ماندنشان به فربه شدن و ناکارآمدی سازمان خواهد انجامید. اما شرکت‌های پروژه محور می‌توانند با جذب چنین نیروهایی و بکارگیری آنها در پروژه‌های مختلف هم توانمندی خود را افزایش دهند و هم سرویس مناسبی به کارفرمایان ارائه کنند.
چنین روشی ( انتخاب مدیر طرح یا عامل چهارم ) در پاسخ به نیازها و با توسعه و بهبود روش‌های مدیریتی در هدایت و انجام پروژه‌ها به وجود آمده است. پیشنهاد من آن است که در پروژه های بزرگ که عموماٌ از پیچیدگی خاصی برخوردار است و در اجرای آن تخصص‌های مختلف فنی، مالی، کنترلی و مدیریتی به کارگرفتـه می‌شود بهتر است از یکی از روش‌های مدیریت طرح استفاده شود.
۱۰- شما به عنوان متخصص برای ما بگویید چگونه در انجام پروژه با تیم ها به توافق برسیم؟
دنیا به عنوان محیط تعریف و زمینه اجرای پروژه‌ها، اکنون به دنیایی پر از تغییر، پیچیده، همراه با عدم قطعیت، ابهام و رقابت شدید تبدیل شده است. این دنیای پر رمز و راز را فقط با دانش نمی‌توان درنوردید. در این دنیا دیگر داشتن منابع و یا دانش به تنهایی برای رشد، توسعه و حتی بقا در بازار کافی نبوده و رویکرد سازمان‌ها در این زمینه اولویت پیدا کرده است. سازمان‌ها باید رویکرد کاری خود را بر اساس نیازهای این قرن تنظیم کنند.
از این رو رویکردهای نوین مدیریت پروژه به ویژه رویکردهای چابک یا Agile به جای تلاش و مذاکره برای رسیدن به یک توافق خوب، همکاری نزدیک با تیم‌ها از جمله کارفرمایان و مشتریان (Customer Collaboration) را توصیه می‌کند .این همکاری می‌تواند با پیمانکاران و حتی تیم‌های درون سازمانی به شکل خوبی صورت پذیرد. به شرکت‌های پروژه محور و به ویژه پیمانکاران توصیه می‌کنم نسبت به ایجاد اتحادهای استراتژیک (Strategic/Alliance Partnership)با تأمین‌کنندگان، پیمانکاران فرعی، سازندگان و تیم‌های مهندسی اقدام کنند. محرک اساسی در چنین نگرشی، ظهور بی‌سابقه رقابت جهانی است. در کنار این مسأله تخصصی شدن فعالیت‌ها (به ویژه در پروژه‌های توسعه‌ای) نیز به عنوان یک عامل اصلی و تأثیرگذار مطرح می‌شود. شرکت‌ها بدون همکاری‌های لازم با یکدیگر در دنیای پر از رقابت قرن بیست و یکم موفق نخواهند شد و ناگزیر به شرکت در اتحادهای استراتژیک هستند. اگر بتوان این رویکرد را با ایجاد اتحادهای استراتژیک خوشه‌ای (Clustering Strategic Partnership) تقویت کرد، توان رقابتی و اجرائی سازمان بسیار زیاد خواهد شد.
۱۱- در پایان چنانچه نکته و سخنی ماند در جهت تکمیل موارد فوق بفرمایید.
محیط پروژه‌ها، دنیایی پر از تغییر، پیچیده، همراه با عدم قطعیت، ابهام و چه دانم‌های بسیار است. حضور در ان کار هر کس نیست. نیاز به زنان و مردانی دارد که تلاش‌گر بوده و همواره آماده پذیرش چالشی جدید، تبدیل یا تغییری پیش‌بینی نشده و روشی جدید باشند. این دنیا جایی برای آنان که می‌خواهند آهسته بیایند و آهسته بروند ندارد. زنان و مردانی را می‌طلبد که به دنبال ترشح آدرنالین باشند. آنان که آرام و قرار نداشته و از پای تا به سر در این راه گام بر می‌دارند. یا به تعبیر عطار نیشابوری:
گر مرد رهی میان خون باید رفت
وز پای فتاده سرنگون باید رفت
تو پای به راه در نه و هیچ مپرس
خود راه بگویدت که چون باید رفت.
اگر این‌گونه هستید به دنیای پر رمز و راز و درهم تنیده پروژه خوش آمدید.