مدیریت زنجیره ی تامین؛ مدیران خرید یا مدیران عملیاتی؟

به گزارش آسیانیوز، محمدعلی آقامحمدی، دانش پذیر رشته DBA دانشگاه مدیریت تهران: مدیریت زنجیره تأمین عنوانی است که در سنوات اخیر رایج شده و به دلیل ویژگی های این چرخه و رابطه ی مستقیم آن با هزینه های شرکت ها ، همه روزه و همواره مورد توجه همه ی بنگاه های اقتصادی بوده است و با عناوین مختلفی از جمله "مدیریت زنجیره تأمین"، "چرخه ی تأمین"، "کنفرانس ملی لجستیک وزنجیره تأمین " و... بسیار طرح می شود.

بهبود چرخه تامین یکی از مهم ترین دغدغه های ذهنی اغلب مالکان و رهبران سازمان هاست . رابطه مستقیم بین تامین کالاهای مورد نیاز سازمان اهم از ملزومات و مواد اولیه با پارامترهای ، بموقع ، پایدار و اقتصادی و همسو با استراتژی اهداف سازمانی یکی از اساسی ترین راهبری های مدیریت سازمان در ایجاد فرهنگ سازمانی بهبود و بهینه سازی هزینه ها از طریق منابع انسانی موجود می باشد.

زنجیره ی تامین:

زنجیره تأمین عنوانی است که در سنوات اخیر رایج شده است و به دلیل ویژگی های این چرخه و رابطه ی مستقیم آن با هزینه های شرکتها ، همه روزه و همواره مورد توجه بوده است  و با عناوین مختلفی از جمله "مدیریت زنجیره تأمین"، "چرخه ی تأمین"، "کنفرانس ملی لجستیک و زنجیره تأمین " و... بسیار طرح می شود.

در زنجیره تامین مشتری می تواند خود تامین کننده ی چرخه ی مشتری بعدی گردد و این زنجیره بارها اتفاق می افتد. هرچند که مدت زیادی از طرح مبحث مدیریت زنجیره تامین نمی گذردو لیکن براساس آمار و ارقام موجود، کشورها و سازمانهایی که این دانش را به کار گرفته اند پیشرفتهای چشمگیری در حوزه های مربوطه داشته و سود سرشار و صرفه جویی های مالی از بابت به کارگیری این نگرش نصیبشان شده است.

بهبود چرخه تامین یکی از مهم ترین دغده های ذهنی اغلب مالکان و رهبران سازمانهاست . رابطه مستقیم بین تامین کالاهای مورد نیاز سازمان اهم از ملزومات و مواد اولیه با پارامترهای ، بموقع ، پایدار و اقتصادی و همسو با استراتژی اهداف سازمانی یکی از اساسی ترین راهبری های مدیریت سازمان در ایجاد فرهنگ سازمانی بهبود و بهینه سازی هزینه ها از طریق منابع انسانی موجودمیباشد.

ایجاد فرهنگ فرایند فکری سازمانی درحیطه های مختلف سازمان متناسب و متناظر با رشد سازمانی و اینکه در کدام یک از مراحل رشد سازمان قرارداریم ، بسیار نکته مهم و حائز اهمیتی است .

ایجاد یک فرایند فکری درکلیه واحدهای سازمانی اهم از صف و ستاد در نحوه ی مصرف و موجودی کالا و در تفکرکنترل هزینه های زنجیره ی تامین و با مدیران خرید همسو باشند ،

یکی از بازیگران اصلی این بخش که در بسیاری از شرکتها وظیفه ی برنامه ریزی ، تهیه کالا و تحویل برای تولید و یا انبارش را دارد؛مدیر خرید است . در برخی موارد و بدور از تامین منابع مالی ، مدیر خریدوظیفه ی تهیه کالاحتی بدون درنظر گرفتن منابع مالی و در جهت پرهیز از توقف تولید و رسیدن به اهداف از پیش تعین شده سازمان را دارد . از آنجائیکه مدیر خرید بر اساس قول تامین کنندگان به مصرف کننده کالا و یا خدمات در درون سازمان زمانبندی تامین را اعلام می کند ، همیشه پاسخگویی تعجیل و تاخیرات احتمالی در تحویل کالاست .

با درنظر گرفتن اینکه در زنجیره ی تامین و مراودات و نقاط اتصال بین سازمان ها دراین چرخه واحدهای مارکتینگ ، خرید و فروش می باشندکه در لبه این تبادل بین سازمانی قرار می گیرند، به اهمیت این نقش ها بهتر واقف می شویم . این واحد ها در ارتباط با بازار و سایر سازمانهایبیرونی قرار می گیرند و به سهم خود هرکدام می بایستی از ویژگی های خاص بهره برده و روابط ایجاد شده را کنترل و مدیریت می کنند .

با درنظر گرفتن اهمیت نقش چرخه تامین و در ایجاد فرهنگ سازمانی در راستایی همسویی و روانسازی وبهبود رابطه ی مدیران اجرایی و عملیاتی بامدیران خرید، مهم و ضروری بنظر می رسد .

بر مبنای همین اصل ، این موضوع یک طرف نهفته نیز دارد و آن اینکه برای هم افزایی سازمانی ، کاهش و بهینه سازی هزینه ها در سازمانها و بهبود چرخه ی زنجیره ی تامین و افزایش تعاملات از این دست می توان به راهکارهای ازجمله دخیل نمودن هزینه ها در انتفاع مستقیم سود حاصل از صرفه جویی ها به واحد های عملیاتی اشاره کرد.

ضمن اینکه دراین روش علاوه بر واحدهای مارکتینگ ، خرید و فروش که در لبه ی برخورد با بیرون سازمان می باشند ، سایر واحدها نیز هرکدام با درنظر گرفتن نقش و وظایف سازمانی ، به نوعی و در حدی که باعث شفافیت کار شود در ارتباط با مسائل و مشکلات تهیه کالا و مواد خواهند بود .

در سازمانهای که این فرهنگ نهادینه شده است ، مدیران عملیاتی و اجرایی در سازمانها بنوعی همسو در رسیدن به اهداف استراتژی سازمان به نقش مدیر خرید کمک می کنند، تا جائیکه می دانند که هدر رفت هزینه ها در کسب درآمدهای واحد های آنها موثر است و به میزانی که زمان و هزینه ها را کنترل می نمایند سود این توجه و کنترل به واحد تحت مدیریت آنها برگشت داده می شود .

این کاهش هزینه ها موجب کاهش هزینه ی محصول و بالا رفتن سود سازمان بنحو موثر و واقعی می شود و با بهبود مستمر در بلند مدت می تواند به بالارفتن سهم نسبی سازمان از بازار و حتی رشد درصد مالکیت محصول در بازار هدف گردد.

ایجاد استراتژی هدف در این حوزه با توجه به به استراتژی کلی سازمان و استفاده بهینه از منابع محدود در دستیابی به سهم بیشتری از تولید دراین حوزه ، نقش بسزایی دارد .

بطور معمول ایجاد فضای تعاملی برای رسیدن به اهداف مشترک در بین ، مدیران ، و کارکنان واحدهای مختلف که موجب هم افزایی در رسیدن به استراتژی هدف کلی سازمان می باشد ، یکی از مهم ترین وظایف مدیران و رهبران سازمان می باشد ، مهم از این جهت که به استراتژی کلان سازمان و بصورت پایدار مرتبط می باشد و از تنش های احتمالی می کاهد.

با کنترل و کاهش هزینه ها و استفاده بهینه تر از منابع می توان نسبت به بالا رفتن بهره وری (Efficiency ) و تخصیص همان منابع به سایر اقدامات بایسته نیز اشاره کرد.

در همین راستا در مقاله ی تحت عنوان؛ مدیریت عملیات : به حداکثر رساندن کارایی تولید در هر سازمان : برای بالا رفتن کارایی تولید به مدیر عملیاتی توصیه و اشاره شده است که : یک مدیر عملیاتی باید با بخش خرید همکاری کند تاهزینه، مسائل کیفیت، در دسترس بودن مواد، منابع تامین و غیرهرا درک کند. داشتن این اطلاعات به مدیر عملیات کمک می کند تامنابع را برای بهره وری بهینه در طول فرآیند تولید به حداکثربرساند.
(متن اورجینال در قسمت منابع مقاله )

ایجاد فرایندهای و پیاده سازی:

- درخواستهای خرید:
(دراینجا فقط به کالا پرداخته می شود و برای خدمات مبحثی دیگر ارائه خواهد شد ) معمولا بعد از شناسایی نیاز شروع رسمی فرایند چرخه تامین در سازمانهای تولیدیPR ها می باشند.

درخواستهای خرید بر اساس منشاء صدور به دو دسته ی کلی تقسیم می شوند :

- الف :کالا ی تعریف شده در روتین تولیدکالا:

آن دسته از درخواستهائی است که نیاز آن بر مبنای مواد متشکله و بر پایه ی شکست فرایندهای تولید کالا و موثر بر محصول تولیدی ( Bill Of Material) بصورت مستقیم و غیر مستقیم می باشد .

برآورد مواد برا ی کالای تولیدی معمولا بر پایه تلرانسهای محاسبه شده در اسناد فنی ، محاسبات مهندسی ، ابعاد و سایر مشخصه ها می باشند . با اختصاص قیمت واحد بر هر کدام از این اِلمانها ، درصورتیکه مدیران عملیاتی ، هوشمندانه وبا هرگونه تدبیری بتوانند ، در زمان تولید کالا با درنظر گرفتن معیارهای پذیرش کیفیت، موجب کاهش مستمرمواد در تلرانسهای پیش بینی شده بشوند و از مصرف آن بکاهند.

پس از آن و در پایان پروژه ، وا بسته به ابعاد کالا و پروژه و صرفه جویی که صورت گرفته است ، از میزان آن بر پایه مبنای محاسباتی از پیش تعین شده مطلع شوند و بر همان مبنا و با درصد توافق شده ، واحد مربوطه متنفع شود .

- ب: کالا های غیر تولیدی که بر مبنای نیاز در حین فرایند و شامل دسته بندی های ابزار آلات کمک تولیدی ، ماشین آلات ، لوازم یدکی ، ملزومات اداری ، اقلام پرمصرف در خط تولید و.....
این دسته از کالا ها معمولا پرمصرف و بطور کلی به (Fast Moving Consumable Good) و یا FMCGهامعروف می باشند. می توان با براورد نرخ مصرف و ارتباط با فرایند تولید ، برای بازه ای مشخص خریداری و مورد مصرف قرار گیرد.  
این دست از اقلام قابلیت انعطاف و صرفه جویی بیشتری دارد ، واحدهای اجرایی و عملیاتی می توانند هزینه های این بخش را کنترل و مدیریت نمایند ، ولیکن همانگونه که پیش از این نیز گفته شد واحدهای عملیاتی و اجرایی ، باید از سود مالی این اقدامات بصورت شفاف و مستقیم مطلع و متنفع باشند . شاید استفاده از یک مثال بتواند به درک بهتر مطلب کمک کند .

فرض کنید در یکی از خطوط تولیدی ماده ی شیمیایی وارداتی استون (Acetone) برای فرایند تولید +تمیزکاری استفاده می شود ، تهیه کالای اصل و با کیفیت وارداتی همواره مورد تاکید واحد عملیاتی مربوطه بوده است.

مدیر خرید مطلع می شود که در کشور یک نوع ماده ی شیمیایی مشابه ،بنام متیل استات) Methyl acetate (تولید می گردد که قیمت آن بسیار پایین تر ، ولیکن کیفیت آن همه ی فرایند را پوشش نمی دهد و لیکن برای تمیز کاری قابل استفاده است. با تهیه نمونه ، انعکاس قیمت و آزمایش یک نمونه از ) Methyl acetate ( و نیز مقایسه MSDS کالا خرید حجم زیادی (Acetone) کاهش و این بهبود در فرایند تولید مستمر صورت گرفت. این کار نتیجه ی یک کار تیمی می باشد .

موانع ، مشکلات و راه حل ها :

- یکی از نگرانی های سازمانها بخصوص در جوامع شبیه در کشور ، عدم اشتراک گذاری اطلاعات قیمت به سایر واحدها می باشد . که البته امروزه که پنهان نمودن اطلاعات بسیار سخت تر از انتشار آن است توصیه می شود که ، بر مبنای شفاف سازی و روشن نمودن بستر ، راه پیش رو وبا استفاده از تجربیات گذشته بتوان مسیر هموار تری را برای رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان ایجاد کرد .

- بطور کلی توجه مدیران عملیاتی به این قبیل صرفه جویی می بایستی بصورت سیستمی و هوشمندانه و در راستایی فعالیت محوله باشد بنحوی که از وظیفه اصلی خود دور نمانند و کیفیت دراین عرصه تحت شعاع قرار نگیرد.

- بدلیل تضاد منافع بین مدیران اجرایی و عملیاتی با مدیران خرید ، بیم آن می رود که دربین این واحدها مشکلات و اختلافاتی پیش آید که ضمن توجه به این موضوع به راه کارهای ذیل نیز می توان توجه نمود .

چگونه بین مدیران عملیاتی و اجرایی در سازمان و مدیر خرید رابطه کاری همسو برقرار کرد ؟

برقراری رابطه کاری بهینه در کلیه واحدهای سازمانی همواره مورد توجه بزرگان علم مدیریت مانند فردریک وینسلو تیلور ، پیتر دراکر ، ادگار شاین ، لری گرینر و....... بوده است . دراینجا بدلیل ارتباط مبحث درخصوص چرخه تامین و نیز روابط بین مدیران عملیاتی ، اجرایی و مدیر خرید به تشریح بهبود این روابط می پردازیم.

تسهیل در ارتباطات در بین این واحدها می‌تواند به بهبود عملکرد سازمان ، چرخه تامین و کاهش هزینه ها وابسته به عملیات کمک کند.



در زیر تعدادی از روش‌هایی برای برقراری این نوع رابطه کاری موثر آورده شده است:

1.ارتباط فعال و ارتقای ارتباطات: برقراری ارتباط مداوم و فعال بین مدیران و همکاران باعث از بین بردن احتمال ایجاد ابهامات و سوءتفاهمات می‌شود. این ارتباط می تواند به صورت مستقیم با ملاقات‌های منظم و یا به صورت غیرمستقیم از طریق تلفن یا پست الکترونیکی و یا جلسات مداوم صورت بگیرد.

2. مشارکت: همکاری و مشارکت فعال مدیران در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه ریزی عملیاتی میتواند روابط میان آنها را تقویت و به شکل مثبتی تاثیر گذارد. مدیر خرید باید در جریان و متوجه نیازهای عملیاتی و اجرایی باشد و با هم افزایی مشترک این اقدامات را انجام دهد.

این موضوع شامل فهم دقیق از نیازمندی‌های مواد و تجهیزات مورد نیاز برای عملیات و اجرا، قابلیت اطمینان و کیفیت تأمین‌کنندگان و همچنین مدیریت هزینه‌ها می‌شود.

- تعیین اهداف مشترک: مهم است که همه طرف‌ها هدف واحدی را بر پایه (استراتژی کلان سازمان )در نظر بگیرند و برای رسیدن به آن همکاری کنند. تعیین اهداف مشترک و هماهنگی در برنامه‌ریزی و اجرای آنها می‌تواند بهبود روابط را تسهیل کند.

3. نقش تسهیل کننده: مدیران عملیاتی و اجرایی باید درنظر بگیرند که مدیر خرید می‌تواند به عنوان یک تسهیل کننده در رابطه کاری برای بهبود و بالارفتن ظرفیت تولید عمل کند. او می‌تواند در فرآیند تامین مواد و تجهیزات مورد نیاز برای عملیات و اجرا فعالیت کند و پشتیبانی لازم را ارائه دهد.

این شامل جمع آوری اطلاعات بازار، نگهداری روابط با تأمین کنندگان برتر، مذاکره قراردادهای بهینه و مدیریت ریسک های مربوط به تأمین مواد است . پس باید این باور را داشت که موفقیت ایشان بصورت مستقیم و غیر مستقیم به سازمان و تولید کمک خواهد کرد.

- هماهنگی در برنامه‌ریزی منطبق با برنامه ها و استراتژی سازمان : مدیر خرید باید با مدیران عملیاتی و اجرایی هماهنگی مناسب را در برنامه‌ریزی عملیاتی و تحویل مواد و تجهیزات براساس بودجه موجود و برنامه زمانبندی نیاز کالا و مواد مربوطه داشته باشد.

4.ایجاد فرصت های همکاری: مدیر خرید می‌تواند فرصت‌های همکاری بین مدیران عملیاتی و اجرایی را فراهم کند. او میتواند جلسات و گردهمایی‌هایی برگزار کند که در آن جلسات همه طرف ها بتوانند ایده‌ها، نیازها و مشکلات خود را به اشتراک بگذارند و در جهت بهبود عملکرد سازمان همکاری کنند.

- بهره‌وری از تخصص‌ها: مدیران عملیاتی و اجرایی باید از تخصص و تجربه مدیر خرید بهره ببرند. باید به نظرات و پیشنهادات یکدیگر توجه و در فرآیندهای تصمیم گیری و برنامه ریزی از نظرات و تجارب همدیگراستفاده کنند. این کار می‌تواند باعث افزایش اعتماد و همکاری بین طرفین شود.

5.توجه به نیازها و تأمین منابع لازم: مدیران عملیاتی وخریدبایدمحدودیتها و الزامات بازار و سازمانهای متقابل را در نظر بگیرد و برای ارتقا ء و انطباق هرچه بیشتر کالای مورد نیاز و کالای که تهیه شده تلاش کند.

- ایجاد شفافیت و بازتاب: مدیر خرید باید اطلاعات مهم و مرتبط با تصمیم‌گیری‌ها، خریدهای صورت گرفته و تأمین منابع را به طور شفاف به مدیران عملیاتی و اجرایی در حیطه ی تعریف شده ارائه دهد. همچنین، بازخوردهایی در مورد عملکرد تامین کنندگان و مشکلات مربوط به تأمین مواد را به نمایندگان عملیاتی و اجرایی منتقل کند. این عمل باعث می‌شود که روابط بهبود یابد و بهبود‌های لازم را متصل کند.

6. هماهنگی و همکاری در برنامه‌ریزی: مدیر خرید باید با مدیران عملیاتی و اجرایی در فرآیند برنامه‌ریزی و نیازسنجی هماهنگی کند.این شامل تدوین برنامه‌های تأمینی بر گرفته شده از نیاز و برنامه کلان سازمان ، مشخص کردن زمانبندی براساس اولویتهای اعلام شده واعلام نیاز بودجه برای تهیه منابع مورد نیاز برای تأمین کالاها و مواد و همچنین استفاده متقابل از نظرات تخصصی یکدیگر و جایگزینی./

 - امید است که این نوشته بتواند کمکی هرچند اندک در بهبود شرایط حاضر بوجود آورد .

 - منابع :
- با راهنمایی و برداشتهای آزاد از مباحث درس مبانی مدیریت زنجیره تامین کلاس دکتر محمدرضا صدقیانی –دانشگاه مدیریت تهران (مبانی مدیریت زنجیره تامین ، اصول و بازیگران)
www.sadaghianifar.com


- سایت فرایندهای شیرین به آدرس ذیل :
https://www.sweetprocess.com/operations-management/
An operations manager must work with the purchasing department to understand the cost, quality issues, availability of materials, sources of supply, etc. Having this information helps the operations manager maximize resources for optimal productivity during the production process